大家好,今天小编关注到一个比较有意思的话题,就是关于人才培养方案封面样式的问题,于是小编就整理了2个相关介绍人才培养方案封面样式的解答,让我们一起看看吧。
谁能系统的说一说“新员工培养”项目,究竟有啥战略意义?
现在有一个比较普遍的现象就是人员更换很快,很多人在一个工作岗位或者是在一家公司待的时间越来越短,更换的频次越来越高,也就是说人员稳定性是越来越低的,那么企业如何应对这样高频率人员更换呢,那么人员储备是关键,人员储备的重要途径就是新员工培养。所以我觉得新员工培养项目有以下三个战略意义。
第一:“新员工培养”项目是企业人员进行良性更替的保障!企业人员更替包含离职,新职位需求,淘汰落后!要做这些动作时候,没有人员储备,你只能被动的对外招聘,或者空岗一段时间,那么这个岗位的工作就会发生断层。
第二:“新员工培养计划”直接给企业带来新的血液,可以树立员工之间的竞争意识,保障员工工作积极性!在一个地方工作久了,和工作内容熟悉了,有些人出现老油条的情况,工作效率降低,特别是没有人员储备以及优胜劣汰机制的时候。
第三:“新员工培养计划”为企业创新能力奠定基础。创新的需要本质就是不同元素的重组,一个企业要具备这样的能力,新思维,新想法是很重要的。在一家公司待久了你就会发现很多的思维和想法慢慢被同化,更可怕是惯性化。所以创新需要新思维,新看法。
整体来说都是解决公司未来对人才需求的问题,有3个方面的可能:
很多公司存在一些岗位特别不好招,比如稀缺技术岗、比如市场人才竞争很激励的岗位但企业薪酬又吸引不来的、比如公司客观原因(工作地点比较偏、薪酬待遇吸引力低等)导致招不到合适人选等,所以就招聘应届生,用“管培生”、“储备干部”等项目名义来培养,然后解决这类人才的空缺补给问题。
通常的,这类岗位的补充常常有预设性的,是为明年甚至后年作为补充设置的,因为应届生的培养需要花费周期比较长,但是本身解决不好招的岗位也不是一蹴而就的事情。
企业常常面临一种困境,一个管理干部、技术骨干一旦发生离职,从招人、到招进来人需要较长时间熟悉适应,还不算招进来的人不适应可能离职的风险等,整个时间周期非常长,这就导致核心人员的离职就会让岗位履职发生严重风险。
要解决这种问题,就需要做岗位的梯队建设。梯队建设就像梯子一样,一级一级的,当上一级空缺后下一级能够替补上去。做梯队最常用的手法有做“部门副职”,通过储备副职人选让干部离职后能够有人能替补得上,其次针对技术类岗位就是招应届生让老师傅来带,带出来后就具备替补性了。
发生这种情况,对于企业来说是解决人才空缺风险问题,对于个人而言是不是会存在过河拆桥的情况?一般情况下不会,毕竟老师傅技能成熟度更高、不可替代性更强,除非个人在公司很不好管,公司替补就是为了换掉你。
同时,当老师傅教下属整体老说是教学相长的,教别人的同时自己也能温故知新还能提高个人教授能力、管理能力,整体而言是利大于弊的。但是如果本身你的技能能力是市场上非常稀缺的,多一个人出来就会降低自己的市场价值,那么就可以视公司给你带新人的补贴奖励待价而沽。
如何做好公司人才队伍建设?
人才队伍建设
人才队伍建设也就是我们常说的人才梯队建设,是企业的人才储备。当企业目前的人才正在发挥作用时,培养他们的接班人。当出现变动后,保证有两到三名的合适人选及时补充上去。正在培养的接班人也有补充他们的后备力量,形成了水平不同、级别不同的人才,就好像站在高低错落的梯子上一样,所以统称为梯队。
如何做好人才梯队建设
职场中,为员工做好职业规划,员工能够通过自己的努力可以看到一个职业上升通道,企业才能留住人,吸引人。
人才梯队成员从业绩、潜力两方面来选择。首先对企业人力资源做人才盘点,它是对企业目前的组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、关键人才的晋升激励进行系统管理的一种方式。通过盘点可以识别出高潜力人才,结合组织需求和岗位特点,建立关键岗位继任计划。
确定岗位胜任力模型,确定任职资格标准,优化岗位说明书,制定人才测评标准,制定岗位职业生涯规划方案,编制继任计划、人才储备计划等工作事项。
人才梯队建设不止是HR们的工作,它也是各级经理人的责任。企业人力资源部门需要站在全局的角度,合理地把人才梯队建设工作与经理人的工作有效结合。
到此,以上就是小编对于人才培养方案封面样式的问题就介绍到这了,希望介绍关于人才培养方案封面样式的2点解答对大家有用。