企业经营者必须认清一个本质：企业数字化的目的就是要获得成功。来源| Noteman 本文节选自中信出版集团《数字飞轮》一书|李健什么是数字化？当我们去餐厅吃饭的时候，我们可以用手机扫描二维码来点餐。这就是数字化；网上购物也是数字化的……数字化应用于企业管理，意味着企业经营者和管理者可以从中国思维转变为数学思维。从感性到理性，利用数据进行决策、管理、流程、产品和服务。我们不应该认为数字化是一项高科技，也不应该认为企业做数字化需要找很多IT人员来搭建系统。就像我们使用其他管理工具一样，数字化是我们实现用户成功、提升用户价值的工具。企业经营者必须认清一个本质：数字化的目的是为了实现用户的成功。所以，企业在做数字化的时候，一定要以终为始，从用户出发，从最关键的需求出发，不能本末倒置。试想一下，如果我们自己是用户，当我们面对一个服务商或者一家公司想要对我们好时，我们会拒绝吗？企业数字化时，可以遵循数字飞轮模型。 “战略飞轮”是企业数字化的方向； “组织飞轮”是指建立一个以用户为中心的组织，解决“谁来实现用户的成功”的问题。 “流程飞轮”解决“如何实现用户”的问题，通过流程落实数字化的具体行动。 “迭代飞轮”解决的是“如何持续实现用户成功”的问题。只有不断迭代，才能不断提升用户价值，不断实现用户成功。战略飞轮：宣告伟大的用户愿景01.用户想成为谁？当我们问企业经营者：企业的数字化战略目标是什么？大多数情况下，我们会得到两个答案：成为xx领域的第一；利润或业绩增长至xx金额。这是以目标为导向的。如果企业主的目标是“我们想成为谁？”，那就很难了。究其原因，还是没有找到根本原因。增长并不意味着我们可以通过设定战略目标来实现增长。增长首先来自于用户的增长。具体来说，就是新用户和大用户的增长。用户的增长来自于我们的价值创新，我们为用户提供有价值的差异化服务。这意味着，当我们设定数字化战略目标时，我们必须再前进一步，甚至前进三步，才能找到目标背后的目标和目标的目的。其中，第一目标是增长，第二目标是用户，第三目标是用户价值增长。如何提升用户价值？我们要创新产品，不断迭代，通过数字化创造奇迹，做到独一无二、不可替代。企业数字化能否成功、能走多远，往往与经营者的愿望密切相关。一个企业如果只顾自己的利益，是注定会失败的。根据企业的数字化战略立场不同，其经营理念和方式必然有所不同，所得到的“结果”也会有所不同。因此，运营商在制定战略目标时，一定要考虑清楚目标的定位：不是我们想成为谁，而是用户成为谁。我们要考虑目标用户想成为谁，然后帮助用户成为他们想成为的人，最后我们能成为谁。 02.共识就是趋势。数字化转型影响全身。它不仅涉及人、资金、系统，还与公司的技术、产品、市场、业务，甚至财务、人力资源等团队强相关。一旦采取行动，企业各级人员必须密切配合。
如果各方不能达成共识，那么数字飞轮要么不转，要么转得很厉害，让大家心力交瘁、精疲力尽。共识就是趋势。全公司对数字化已经达成共识，朝着同一个方向努力，公司自然就有方向。共识的方向是目前阻力最小的方向。共识的产物就是趋势，而趋势总是朝着阻力最小的方向发展。这样，数字飞轮就开始转动，省力又省心。在数字化战略中，要达成共识，所有员工必须知道“为什么”、“做什么”和“怎么做”。我们将这些问题统称为“数字共识三问”或“3W”。 “为什么”与公司的使命和愿景有关。让公司所有员工都明白“公司为什么要数字化”，这意味着向员工宣示伟大的用户愿景，让员工知道我们的终点在哪里。 “是什么”关系到对数字化的理解。数字化是一种我们可以看到、触摸、计数和听到的技术工具。企业经营者在向全体员工解释什么是数字化的时候，应该非常简单，不要让大家越来越迷茫、觉得困难。事实上，数字化是一种工作方式。 “怎么做”与战略目标相关。不管目标有多大，只要把它分解成每一件小事，就能实现。企业经营者要把数字化战略目标分解成细节，从战略到创新、产品、用户、团队、成本……都要分解到各个部门，再从部门到将军、士兵，最后到时间节点。这样，公司的数字化战略目标就可以转化为可操作的指标和行动计划。组织飞轮：企业在构建用户导向的组织时需要转动的第二个轮子是“组织飞轮”。有了战略，企业就必须建立以用户为导向的组织，解决“谁来实现用户的成功”的问题。任何数字化企业的成功都离不开以用户为导向的组织的成功。 01、轻、薄、智能、快速的用户组织实现用户成功的策略是“虚拟”。谁将为用户取得成功？对于这一点，很多企业还没有找到根本。在数字化转型过程中，A公司针对销售人员和用户推出了App，旨在收集用户精准需求，从而提升用户价值。其初衷和目的是明确的，但在实践中的表现却不尽如人意。首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由推脱；其次，一方面，企业销售人员不得不花费大量时间通过非数字化渠道处理用户需求信息；另一方面，他们也不得不花时间在主业之外。但受到领导批评后，他处理新问题的时间增多了，工作量不减反增。销售部门为此抱怨不已。 B公司的运营商早在10年前就制定了数字化战略。为了实现战略目标，经营者在企业内多次进行宣传，达成战略共识。从表面上看，大家似乎对数字化战略和战略目标达成了共识，但在实际执行过程中却出现了问题。企业业务人员接触用户的时候，不是以用户为导向，而是以领导为导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽略了用户价值。比如，在填写数据的时候，业务人员只填写领导喜欢看的数据。像A公司和B公司“早起、赶晚”的情况还有很多。企业经营者有数字化战略，但还没有找到数字化战略的基础。数字化战略的基础是什么？数字化战略的起点是组织，基础也是组织。甚至在数字化战略开始准备之前，企业经营者就必须开始组织组织建设。
什么是组织？ “群”是组合的意思，“组织”是编织的意思。组织就是把一群人科学有序地结合、编织在一起，以实现共同的战略目标。本质上，数字化企业之所以需要编织组织，可以追溯到企业的基因选择。当我们选择将用户价值提升100倍时，这个崇高的战略目标决定了我们无法独自完成。因此，企业的数字化战略目标越高，组织变革的需求就越迫切。杨国安在《组织能力的阳三角》中说：“企业要持续成功，必须掌握两个关键的成功因素：正确的战略和适当的组织能力。”他将企业持续成功的方程式表述为：成功=战略组织技能。这两个因素之间存在乘法关系，而不是加法关系。如果其中一项不好，公司就不会成功。企业数字化转型也是如此。如果企业有正确的数字化战略，但没有与之相匹配的组织能力，那么最终的结果只能是“丧妻丧军”。因此，企业经营者必须通过数字化战略进行组织变革，统一组织思维，让数字飞轮牢牢掌控组织。任何数字化企业的成功都必须归功于组织的成功。比如，海尔打造的“人谈合一”组织模式的最大价值就在于让大型制造企业具备了个性化定制能力。海尔在组织形态上进行创新，有力支撑了海尔“网络战略”、“用户倍增”、“智能互联工厂”等数字化战略目标，实现了业绩持续增长。 02.同心圆组织但现实是，企业长期以来一直在喊着“以用户为中心”和“用户改进”这几个字。道理我们都懂，但为什么企业在实践中却会出错，无法快速响应用户呢？主要问题是什么？我们看到最大的问题出在企业的组织架构上。一些企业经营者知道，要建立以用户为中心的组织，数字化企业必须以用户为中心。但企业的组织结构仍然是典型的职能型、烟囱型组织结构。或金字塔形。这种组织结构允许组织中的每个人都关注领导者，而不是用户。为什么？我们以大多数公司采用的金字塔组织结构为例。在金字塔型组织结构中，经营者位于最顶层，在他的下面是固定的组织结构。组织内部有职位，每个组织又设置了若干职位，这些职位又形成了组织决策职位。职位是做什么的？执行工作任务。任务的连接过程就是一个过程。在金字塔组织结构下，我们看到的是组织决定岗位，岗位决定流程，流程最终服务于用户，而这个用户在厚重的结构下早已被压制。首先，这样的组织结构被层层纵横切割，组织成分散的豆腐块。这是错误的吗？并不真地。但这对组织中的每个人都提出了极高的要求。每个人都必须是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须具有较强的个人能力，能够快速、准确地做出决策。这意味着支离破碎的组织只能依靠“英雄”。其次，在职能型、烟囱型或金字塔型的组织结构中，一线业务人员是接触用户的人，但他们的决策权最小，无法灵活、灵活地响应用户需求。第三，在职能型、烟囱型、金字塔型的组织结构下，企业内部各个系统之间服务和数据不共享，形成服务孤岛和数据孤岛，难以适应复杂、快速变化的业务。
所有的问题都引发了一个思考。我们发现，职能型、烟囱型或金字塔型组织都是以自我为中心、以管理为中心、以控制为中心，但不是以用户为中心。组织无法快速响应用户提出的需求，也无法正确实施。因此，我们必须颠覆这种组织结构，让企业组织以用户为中心，让组织中的每个人都以用户为中心。如何颠覆？我们采用同心圆组织结构。同心圆组织将面向用户的业务部门画成“小圆圈”，几个子部门是围绕小圆圈的大圆圈。企业的各种利益所形成的脉络是连接大圈和小圈的线，就像一个同心圆。同心圆组织是以业务部门为中心，由不同部门包围的体系。在这个庞大的系统中，各个环节的主体相对独立，但根本目的是一致的——实现用户成功。正是“以用户为中心”这个无形的“结”，将各个部门连接起来，形成一个共同体。同心圆组织结构的特点是“轻、薄、灵、快”。 “光”意味着极简、科技、一看就懂。同时，“轻”也意味着打破等级制度。它不再是自上而下的结构，而是点对点的结构。 “薄”就是平坦的意思。数字化企业的组织要不断“瘦身”和简化，砍掉多余的中间环节，通过组织扁平化、机构合并、团队项目化打造敏捷性。数字化组织。 “智能”意味着依靠数字化精准决策，“快”意味着简单、高效、快速、直接。我们要把整个决策和管理建立在组织的基础上，把价值创造在组织上，而不是在人身上。只有这样，才能保证数字化组织能力的稳健性。在传统的组织结构中，我们不知道用户在哪里，甚至不知道员工是否做好了每件事。在同心圆的组织结构中，所有流程都清晰可见。我们知道员工在哪里、他们在做什么、如何执行此操作以及他们执行了多少次。所有数据一目了然。同心圆组织结构的最大意义就是为用户带来更好的服务。同心圆组织结构让组织中的每个人以用户为导向，独立管理，从而构建能够应对各种不确定性的敏捷数字化组织，培养共识、共担、共创、共享的人才。团队，为组织的数字化发展奠定基础。流程飞轮：让用户“飞”，实施策略和组织“落地”在流程上，通过流程实施数字化的具体行动，让用户“飞”。 “流程飞轮”解决的是“如何实现用户成功”的问题。 01.流程减法数字化流程的本质是为提升用户价值服务。核心目的是通过高效、有效的流程循环，不断提升企业的用户价值。企业如果想让数字化流程真正支持“战斗”而不是阻碍“战斗”，真正提升用户价值而不是降低用户满意度，一个无法回避的焦点问题是：如何做好数字化流程管理和流程效率。平衡？当企业流程控制不足时，流程效率的提升只是局部的，无法全面整合的流程优化并不是真正的优化，甚至可能导致企业走向失控的未来；当企业过程控制过度时，很容易造成“横向不协作”、纵向以官为本、围墙围堵的局面，员工受到束缚，导致想做事的人做不到事，最终出现偏差脱离了构建数字流程的初衷，破坏了为实现用户价值而创建的数字飞轮。
公司在刚开始构建数字流程时犯的最大错误是流程控制太多，导致流程非常复杂且效率低下。虽然流程都是通过数字化系统完成，但“跑流程”往往成为一线员工最头疼的问题。被投诉最多的问题。总有企业经营者认为，在管理和业务环节中增加的控制点越多，工作就会越彻底、越彻底。但事实上，这种行为只会让工作越来越复杂，过程越来越难以控制。为了处理更多的工作，部门甚至会被分解成更多、更小的部门。最终，公司的组织变得臃肿、缓慢，冗余的业务流程逐渐拖累大家的工作效率。 02.人性喜欢多做流程，少做流程。听起来很简单，但无非是砍掉多余的流程，做起来却很难。为什么？人的天性喜欢做得更多。加法容易，减法难。一家公司决定开一家新公司，设立一个新部门，开发一条新产品线……每增加一点，大家总是鼓掌。而做减法是让人反感的，因为做减法就意味着伤害很多人的利益、面子、汗水……有一个真实的案例。曾经有一家餐饮企业，和当时大多数餐饮品牌一样，遇到了客流减少、营业额下降的经营瓶颈。为了突破发展瓶颈，该公司开始数字化转型。其经营者开始思考：未来餐饮的最优模式是什么？当时，这家公司的门店大多是500至600平方米的大型门店。经营者首先想到了缩小店面，于是决定另创一个品牌，与原来的品牌完全不同，并选择了大订单产品市场——酸菜鱼。该公司在酸菜鱼的服务流程设计上也在做减法。与强调服务的普通餐厅相比，除了门口提供迎宾和上菜服务外，其他流程均由用户在线完成：在线订座、自助候桌、自助点餐、自助加水、自助充值、自助包装、自助开票……所有服务流程几乎全部采用数字化系统自助完成。除了从服务流程上做减法，这家公司也在从服务场景上做减法。这家酸菜鱼餐厅准确地将自己定位为一家纯粹为了吃饭的餐厅，摒弃了商务应酬、社交、生日聚会等各种消费场景。店里只有两人桌和四人桌，最多只能容纳四人。如果超过4人来店必须吃饭怎么办？必须分成两个表。通过减去服务流程，公司的腌鱼餐快速交付。顾客平均就餐时间仅45分钟，翻台率高达4.9次，远高于餐饮行业平均翻台率。因此，数字化流程减法原则可以帮助企业确保数字化流程中的节点确实是必要的，努力做到“加一则多，减一则少”。 4、迭代飞轮：企业的数字化转型是一个循序渐进、螺旋上升的过程，需要不断迭代、一步一个脚印。数字化企业需要不断迭代、优化、升级。 “迭代飞轮”解决的是“如何持续实现用户成功”的问题。时代日新月异的本质其实就在于技术超倍数的迭代。从人类文明的发展、国家的进步到手机品牌的更替，每一个高速发展时期的背后都有技术的迭代。就像那些消失的手机品牌一样，一旦一家企业跟不上技术迭代的速度，那基本上已成定局。
曾经的软件巨头甲骨文坚持专注于传统数据库，轻视云计算技术，导致其被昔日大客户抛弃。 —— 一切的根源在于，越来越多的企业用户开始使用云数据中心取代传统数据库。暴风影音，一款上线40天就创造了36个涨停神话的电脑播放器，在互联网从PC时代向移动时代迁移时，也因为跟不上迭代速度，慢慢退出了主流播放器市场。从这些事实中可以看出技术迭代的力量。技术迭代为何如此强大？一方面，技术迭代往往会让被迭代企业的产品价值接近于零。例如，在20世纪70年代，晶体管电视取代了显像管电视，但很快又被集成电路电视所取代。某项技术一旦出现颠覆性创新，原有技术就会大幅缩减甚至被淘汰。另一方面，技术的迭代往往意味着用户的消费需求和消费模式正在发生迭代，进而决定企业的供给选择。 《物种起源》说，这个世界从来就不是最强大的物种的生存，也不是最聪明的物种的生存，而是那些最能适应变化的物种的生存。对于企业和企业经营者来说同样如此。企业的本质是迭代，数字化的本质也是迭代。或许企业的长寿之道就是抓住“迭代”时代。企业的数字化飞轮形成后，企业经营者要思考的就是如何加速飞轮的转动。飞轮的转动需要所有连杆依次进行并相互支撑。只有各部件都具有强大的势能，飞轮才能稳定、快速地旋转。平稳旋转的飞轮的设计理念必须紧紧围绕可持续性和能够不断迭代的两个特点。原因一是飞轮不长期坚持就无法发挥整体效果；另一个原因是飞轮的持续转动离不开各个部件的迭代。美国管理学家吉姆柯林斯曾在《基业长青》一书中提到，一个能够基业长青的公司不会接受“非此即彼”的态度来解决问题。企业经营者往往喜欢选择“包罗万象”的做法，喜欢结合“这个”和“那个”来寻找问题的解决方案。这种态度也适用于我们所追求的飞轮效应，因为它必须能够长期坚持并持续优化。因此，企业的数字化飞轮必须不断迭代。没有迭代，我们就可能完成一轮企业数字化。三五年，甚至一年的时间，企业的数字化就跟不上时代的步伐，或者无法支撑业务的发展。
